نویسنده: احمدشکیب بخشی
یک تصمیم می‌تواند پس از ساعت‌ها بحث و با رأی اکثریت تصویب شود و همچنان ناآگاهانه باشد. کافی است ریشه‌ی مسأله روشن نباشد، اطلاعات تعیین‌کننده به جلسه نرسیده باشد یا گزینه‌های بدیل بررسی نشده باشند. توافق حاضران، این کاستی‌ها را برطرف نمی‌کند. بااین‌حال، هنگامی که تصمیم‌های یک نهاد سیاسی یا مدنی پی‌هم ناکام می‌شود، بحث بیشتر بر تغییر رهبر یا تشکیل شورای رهبری متمرکز می‌ماند؛ کم‌تر پرسیده می‌شود شناخت لازم برای تصمیم چگونه فراهم می‌شود.
پاسخ به این پرسش، مستلزم ترجیح رهبری فردی بر شورایی یا برعکس نیست. هر یک مزایا و محدودیت‌های خود را دارند و کارآمدی‌شان به شرایط، نوع نهاد و حوزه‌ی فعالیت بستگی دارد. مسأله، خلاء تصمیم‌سازی است که با جایگزینی یکی با دیگری برطرف نمی‌شود. در هر دو حالت، اگر شناخت مسأله و ارزیابی گزینه‌ها به گفت‌وگوهای بدون پشتوانه‌ی تحقیقی محدود بماند، مبنای انتخاب همچنان آسیب‌پذیر خواهد بود.
در نشست‌هایی که بررسی منظم جای خود را به اظهارنظر شفاهی می‌دهد، گاه دیدگاه کسی دست بالا را می‌یابد که بیان رساتر، نفوذ سیاسی، توان اقتصادی یا جایگاه اجتماعی بالاتری دارد. در مقابل، پیشنهاد سنجیده‌تر عضوی با بیان ضعیف‌تر یا نفوذ کم‌تر، مجال بررسی نمی‌یابد. در چنین وضعیتی، وزن اشخاص جای وزن دلایل را می‌گیرد و بحث، پیش از شناخت ریشه‌ی مسأله و سنجش گزینه‌های عملی، به تصمیم می‌رسد.
رهبری فردی نیز معمولا پیش از تصمیم با اطرافیان و مشاوران خود گفت‌وگو می‌کند. بنابراین، تفاوت آن با شیوه‌ی شورایی یادشده، صرفا در نبود یا حضور مشورت نیست؛ تفاوت اصلی در این است که صلاحیت نهایی نزد یک فرد باشد یا یک جمع. وقتی در هر دو حالت، مشورت بدون تحقیق درباره‌ی مسأله و ارزیابی گزینه‌ها انجام شود، تغییر مرجع تصمیم‌گیری ضعف مبنای تحلیلی تصمیم را برطرف نمی‌کند.
برای اتخاذ تصمیم‌های آگاهانه، نیاز اصلی ما جایگزینی یک رهبر با شورای سیاسی نیست؛ ایجاد ظرفیت تخنیکی و مستمر تصمیم‌سازی است. تغییر مرجع تصمیم‌گیری، صلاحیت را بازتوزیع می‌کند؛ اما شناخت لازم برای استفاده‌ی درست از این صلاحیت، به بررسی سازمان‌یافته نیاز دارد. پی‌آمد فقدان این شناخت نیز بیرون از جلسه آشکار می‌شود: برنامه‌های بی‌ارتباط با نیاز مردم، وعده‌های عملی‌ناشدنی و منابعی که نتیجه‌ی ملموسی نمی‌آفرینند. تکرار چنین تجربه‌هایی، به‌ویژه اگر با انکار خطا همراه باشد، اعتماد را فرسوده می‌کند.
از صلاحیت انتخاب تا ظرفیت شناخت
در ادبیات علمی، اصطلاح «تصمیم‌گیری» (decision-making) اغلب کل پروسه، از شناخت مسأله و بررسی گزینه‌ها تا انتخاب نهایی، را در بر می‌گیرد. در این مقاله، برای روشن‌شدن وظایف و مسئولیت‌های اجرایی، میان «تصمیم‌سازی» و «تصمیم‌گیری» تفکیک می‌کنیم. تصمیم‌سازی، فراهم‌کردن مبنای تحلیلی انتخاب از طریق تعریف مسأله، ارزیابی شواهد و سنجش گزینه‌ها و پی‌آمدهای آن‌ها است؛ تصمیم‌گیری، انتخاب نهایی یک گزینه از سوی مرجع صاحب صلاحیت و پذیرفتن مسئولیت آن. این‌ها دو وظیفه‌ی به‌هم‌پیوسته در یک پروسه‌اند، نه دو پروسه‌ی مستقل.
مفهوم «عقلانیت محدود» هربرت سایمون، که در مقاله‌ی «الگوی رفتاری انتخاب عقلانی» (۱۹۵۵) صورت‌بندی شده، بر محدودیت شناخت و توان پردازش اطلاعات در انسان تأکید دارد. از این دیدگاه می‌توان ضرورت تقسیم کار تحلیلی و هماهنگی دانش تخصصی در سازمان را استنتاج کرد؛ به این معنا که بررسی جنبه‌های مختلف مسأله به افراد دارای تخصص مرتبط سپرده شود و یافته‌های آنان به‌صورت منظم در کنار هم قرار گیرد. بر مبنای این برداشت، پیشنهاد مقاله ایجاد ظرفیت تخنیکی تصمیم‌سازی در کنار رهبری است تا شناخت مسأله و مقایسه‌ی گزینه‌ها صرفا به توانایی شخصی رهبر یا اعضای شورا وابسته نماند.
این ظرفیت، مسئولیت رهبری را روشن‌تر می‌سازد. رهبر یا شورای رهبری لازم نیست در همه‌ی موضوعات متخصص باشد؛ مسئول است بررسی لازم را مطالبه کند، یافته‌ها را جدی بگیرد و پاسخ‌گوی انتخاب نهایی بماند. تحلیل نیز همیشه یک پاسخ قطعی تولید نمی‌کند. ممکن است گزینه‌ها منافع و ارزش‌های متفاوتی را تأمین کنند. وظیفه‌ی تحلیل، روشن‌کردن این تفاوت‌ها و پی‌آمدهای آن‌ها است؛ تعیین اولویت میان منافع و ارزش‌های متعارض همچنان به قضاوت سیاسی، صلاحیت مشروع و پاسخگویی نیاز دارد.
حضور چند فرد آگاه نیز استفاده‌ی مؤثر از اطلاعات را تضمین نمی‌کند. پژوهش آزمایشی استاسر و استوارت درباره‌ی تصمیم‌گیری گروهی (۱۹۹۲) نشان می‌دهد که اطلاعات اختصاصی اعضا الزاما در بحث جمعی مطرح و ترکیب نمی‌شود و برداشت اعضا از وظیفه‌ی گروه می‌تواند بر استفاده از آن اثر بگذارد. این پژوهش درباره‌ی شوراهای سیاسی نیست، اما خطری مرتبط را روشن می‌کند: اطلاعات پراکنده، بدون روش مناسب، لزوما به شناخت مشترک تبدیل نمی‌شود.
ضرورت روش منظم به گردآوری اطلاعات محدود نمی‌شود؛ ظرفیت تخنیکی نیز پس از ایجاد باید در پروسه‌ی تصمیم‌گیری نقش فعال داشته باشد. تجربه‌ی بریتانیا در جنگ عراق اهمیت این موضوع را نشان می‌دهد. گزارش تحقیق چیلکات (۲۰۱۶) نشان داد که پیش از تعهد بریتانیا به اقدام نظامی در عراق، ارزیابی منظم گزینه‌ها، همراه با تحلیل تفصیلی خطرها و توانایی‌های نظامی و ملکی، آن‌گونه که لازم بود، انجام نشده بود. این یافته بر اهمیت مطالبه و استفاده‌ی منظم از تحلیل پیش از تصمیم‌های مهم تأکید می‌کند. بنابراین، ایجاد ظرفیت تخنیکی تصمیم‌سازی باید با سازوکاری برای استفاده از آن همراه باشد تا بررسی گزینه‌ها و خطرها بخشی ثابت از تصمیم‌گیری شود، نه مشورتی وابسته به خواست و فرصت رهبری.
از تشخیص مسأله تا پیشنهاد اقدام
فرض کنیم حامیان یک جریان سیاسی دلسرد شده‌اند و مشارکت و حمایت‌شان کاهش یافته است. رهبری، علت را کمبود آگاهی سیاسی حامیان و ضعف تبلیغات می‌داند و بر افزایش پیام‌ها و حضور رسانه‌ای تأکید می‌کند. بررسی دیدگاه حامیان، در مقابل، ممکن است نشان دهد نارضایتی آنان با وعده‌های عملی‌نشده یا بی‌پاسخ‌ماندن خواسته‌های‌شان ارتباط دارد. در این صورت، تبلیغات بیشتر می‌تواند فاصله‌ی میان ادعا و عملکرد را برجسته‌تر سازد، بی‌آن‌که علت دلسردی را برطرف کند.
نخستین وظیفه‌ی تصمیم‌سازی، آزمودن همین برداشت‌ها است. کاهش حمایت از چه زمانی آغاز شده، در میان کدام گروه‌ها بیشتر است و چه توضیح‌های دیگری برای آن وجود دارد؟ مرور سوابق و گفت‌وگو با حامیان فعلی و پیشین باید روشن کند کدام توضیح با شواهد بیشتری سازگار است و چه احتمال‌هایی هنوز به بررسی نیاز دارد. شنیدن مردم نیز نباید فقط وسیله‌ای برای مؤثرترکردن تبلیغات باشد؛ در تصمیم‌های مرتبط با حقوق و منافع آنان، مشارکت‌شان بخشی از پاسخگویی است.
پس از تشخیص، باید هدف و گزینه‌های اقدام روشن شود. اگر شواهد، وعده‌های عملی‌نشده را عامل مهم دلسردی نشان دهد، هدف می‌تواند بازسازی اعتماد از طریق عملکرد قابل سنجش باشد. گزینه‌ها ممکن است شامل اولویت‌بندی تعهدات قابل اجرا، بازنگری وعده‌های ناممکن و ایجاد سازوکار پیگیری مطالبات حامیان باشند. هر گزینه باید توضیح دهد چگونه به مسأله پاسخ می‌دهد تا رهبری میان اقدام‌های بررسی‌شده انتخاب کند، نه این‌که نخستین پیشنهاد را به تصویب برساند.
گزینه‌ها سپس از نظر تأثیر مورد انتظار، منابع لازم، امکان اجرا و خطرهای احتمالی مقایسه می‌شوند. «کتاب سبز» وزارت مالیه‌ی بریتانیا، راهنمای رسمی آن کشور برای ارزیابی گزینه‌های پالیسی، برنامه‌ها و پروژه‌های دولتی، نیز بر سنجش هزینه‌ها، منافع، خطرها و عدم قطعیت گزینه‌ها در ارتباط با اهداف تأکید دارد. جدول مقایسه‌ی گزینه‌ها، فهرست خطرها و بررسی چند وضعیت محتمل، ابزارهای این کارند؛ مشروط بر آن‌که تفاوت میان شواهد معتبر و برآوردهای نامطمئن روشن بماند.
حاصل بررسی باید در یک یادداشت تصمیم ارائه شود: کدام گزینه پیشنهاد می‌شود، چرا ترجیح دارد و اجرای آن به چه منابع و شرایطی وابسته است؟ شواهد مخالف و موارد نامعلوم نیز باید در سند بیاید تا پیشنهاد، مطمئن‌تر از آنچه واقعا هست جلوه نکند. چنین سندی امکان سنجش استدلال را فراهم می‌سازد و وابستگی انتخاب به نفوذ یا قدرت بیان پیشنهاددهنده را کاهش می‌دهد.
ظرفیتی که به کار گرفته شود
تهیه‌ی این تحلیل نباید به ابتکار مقطعی اشخاص وابسته بماند. مسئولیت آن باید به یک واحد تخنیکی مشخص در کنار رهبری سپرده شود. این واحد، متناسب با امکانات نهاد، می‌تواند کوچک باشد و از متخصصان بیرونی کمک بگیرد. شرط اساسی، دسترسی منظم به اطلاعات، توان تحقیق و تحلیل و ارائه‌ی یافته‌ها پیش از تصمیم است. عمق بررسی نیز باید با اهمیت، فوریت و خطر تصمیم تناسب داشته باشد.
یکی از شرایط اساسی مؤثریت واحد تصمیم‌سازی، برخورداری آن از استقلال کارشناسی و فضای مناسب برای ارائه‌ی یافته‌ها است. هدف از ایجاد این واحد، صرفا گردآوری معلومات یا تأیید برداشت‌های رهبری نیست؛ بلکه بررسی انتقادی مسأله، آزمودن فرضیه‌ها و شناسایی خطرهایی است که ممکن است از دید تصمیم‌گیرندگان پنهان مانده باشند. ازاین‌رو، تحلیل‌گران باید بتوانند حتا زمانی که یافته‌های‌شان با دیدگاه رهبری سازگار نیست، آن‌ها را بدون نگرانی از پی‌آمدهای شخصی یا سازمانی مطرح کنند. در غیر آن، تحلیل به‌تدریج ممکن است جای خود را به توجیه تصمیم‌های از پیش گرفته‌شده بدهد. پژوهش ایمی ادموندسن درباره‌ی امنیت روانی و یادگیری تیمی (۱۹۹۹) نشان می‌دهد که احساس امنیت برای طرح پرسش و پذیرش خطرهای بین‌فردی، با رفتارهای یادگیرنده در تیم ارتباط دارد. هرچند این پژوهش مستقیما درباره‌ی واحدهای مشاوره‌ی سیاسی نیست، یافته‌های آن اهمیت محیطی را برجسته می‌سازد که در آن مخالفت مستدل و نقد کارشناسی مجال طرح داشته باشد. در مقابل، استقلال کارشناسی نیز باید با مسئولیت‌پذیری همراه باشد؛ تحلیل‌گران مکلف اند منابع، فرض‌ها، محدودیت‌های شواهد و تضاد منافع احتمالی خود را آشکار سازند تا اعتبار یافته‌های‌شان قابل ارزیابی باشد.
استقلال کارشناسی زمانی به بهبود تصمیم‌ها کمک می‌کند که یافته‌های تحلیلی در عمل نیز مورد توجه قرار گیرند. ایجاد واحد تخنیکی، بدون سازوکاری که استفاده از تحلیل را در روند تصمیم‌گیری تضمین کند، ممکن است تنها عنوان تازه‌ای به تشکیلات بیفزاید. ازاین‌رو، ارائه‌ی یادداشت تحلیلی پیش از تصویب تصمیم‌های مهم، ثبت دلایل انتخاب و تعیین زمان بازنگری باید به بخشی از روش کاری نهاد تبدیل شود. رهبری می‌تواند پیشنهاد واحد تخنیکی را نپذیرد، اما باید دلایل ترجیح گزینه‌ی دیگر را روشن سازد و مسئولیت تصمیم نهایی را بر عهده گیرد. به این ترتیب، استقلال کارشناسی حفظ می‌شود، بی‌آن‌که صلاحیت تصمیم‌گیری از مرجع مسئول به تحلیل‌گران منتقل شود.
با اتخاذ تصمیم، مسئولیت نهاد پایان نمی‌یابد؛ زیرا ارزش یک تصمیم تنها در استدلال‌های پیش از تصویب آن نیست، بلکه در نتایج عملی آن نیز سنجیده می‌شود. از همین‌رو، هنگام تصویب باید مشخص باشد چه‌کسی مسئول اجرا است، چه نتایجی انتظار می‌رود و پیشرفت کار براساس کدام معیارها و در چه زمانی ارزیابی خواهد شد. یافته‌های حاصل از اجرا باید دوباره در اختیار واحد تصمیم‌سازی قرار گیرد تا فرض‌های اولیه آزموده شوند، علت تفاوت میان نتایج مورد انتظار و نتایج واقعی بررسی شود و در صورت نیاز، گزینه‌ها و شیوه‌های اقدام اصلاح شوند. این پیوند میان تحلیل، تصمیم، اجرا و ارزیابی، تصمیم‌سازی را از تهیه‌ی گزارش‌های مقطعی به ظرفیتی مستمر برای یادگیری سازمانی تبدیل می‌کند.
بااین‌همه، هیچ سازوکار تحلیلی نمی‌تواند موفقیت تمام تصمیم‌ها را تضمین کند. شرایط تغییر می‌کنند، معلومات ممکن است ناقص باشند و بخشی از پی‌آمدها پیش‌بینی‌ناپذیر باقی بمانند. ارزش ظرفیت نهادی تصمیم‌سازی در آن است که تصمیم‌ها بر مبنای شناخت و بررسی اتخاذ شوند، دلایل انتخاب روشن باشند و نهاد بتواند نتایج عملکرد خود را ارزیابی کرده و از اشتباهات بیاموزد. بنابراین، اصلاح رهبری، صرف‌نظر از فردی یا شورایی بودن ساختار آن، باید ایجاد، حفظ و استفاده‌ی مؤثر از این ظرفیت را در اولویت قرار دهد. تقسیم صلاحیت میان افراد بیشتر، جای شناختی را نمی‌گیرد که باید پیش از اعمال آن فراهم شده باشد.
