تصور زمانی که کارمندان حداقل ۴۰ ساعت در هفته، و اغلب برای تحت تأثیر قراردادن کارفرما حتا بیش از ۴۰ ساعت در هفته را در محل کار فیزیکی خود می‌گذراندند، تقریبا دشوار شده است. قبل از همه‌گیری، این نوع «حضورگرایی» ــ اینکه برای متعهد ظاهرشدن، از نظر فیزیکی در محل کار خود حاضر باشید و مهم نباشد چقدر این حضورتان غیربهره‌ور است ــ در میان کارمندان واقعیت انکارناپذیر زندگی شغلی بود. داده‌های یک نظرسنجی در بریتانیا نشان می‌دهد که قبل از همه‌گیری کووید۱۹ حدود ۸۰ درصد کارمندان معتقد بودند که فرهنگ حضورگرایی در محیط کارشان وجود دارد و یک-چهارم پاسخ‌دهندگان گفته بودند که این فرهنگ از سال قبل بدتر شده است.
با همه‌گیری کووید۱۹، دورکاری یا کار از راه دور یا کار از منزل، برای کارفرمایان و کارمندان فرصتی فراهم آورد تا بتوانند درباره این فرهنگ که در زندگی شغلی ما ریشه دوانده، تجدیدنظر کنند. ما مدت‌هاست می‌دانیم که حضورگرایی مشکل‌ساز است؛ اینکه می‌تواند ده‌ها میلیارد دالر اقتصاد یک کشور را ضربه بزند، زیرا افراد بیمار خود را به محل کار می‌کشانند و بقیه را آلوده می‌کنند و اینکه محیط کاری سمی را ایجاد می‌کند که منجر به فرسودگی شغلی یا «کارزَدگی» می‌شود، زیرا افرادی که ساعات طولانی را در محل کار می‌گذرانند، محیطی را به وجود می‌آورند که در آن دیگران نیز مجبور می‌شوند عین کار را انجام دهند. ما همچنین می‌دانیم که در کار، بهره‌وری مهم است، نه اینکه به میز یا کامپیوترتان زنجیر باشید. و ما سال‌هاست در این باره صحبت می‌کنیم.
اما به‌رغم فرصت طلایی که با همه‌گیری برای اصلاح این فرهنگ فراهم آمد، حضورگرایی و تأکید برآن در محیط کار همچنان پابرجاست. حالا حضورگرایی تقریبا دیجیتال شده است: کارمندان طولانی‌تر از پیش کار می‌کنند و برای اینکه به کارفرما نشان دهند چقدر «مصروف» کار هستند، در تمام ساعات روز به ایمیل‌ها و پیام‌ها پاسخ می‌دهند.
پس از یک سال قرنطینه، درحالی‌که کارفرمایان کارمندان خود را به محل کار برای انجام کار می‌طلبند، شواهد روزافزون می‌گوید که شاید ما اصلا به اندازه کافی برای تغییر و مدیریت حضورگرایی در محل کار تلاش نکرده‌ایم. پس به‌رغم آنچه در مورد این پدیده می‌دانیم چرا هنوز بر حضورگرایی این‌قدر تأکید می‌شود؟
مسأله صرفا این نیست که کارفرمایان تشنه پلکیدن دور و بر کارمندانِ درحال کار باشند. بلکه، سوگیری‌های ناخودآگاه ما این فرهنگ را حفظ کرده و تا زمانی که ما اثرات مضر حضورگرایی را به رسمیت نشناسیم و برای رفع آن در محل کارمان اقدام نکنیم، احتمالا برای همیشه برده‌ی حضورگرایی باقی می‌مانیم.
چرا مدیران به این دام می‌افتند؟
«برندی آون»، دانشیار تئوری سازمانی، استراتژی و کارآفرینی در دانشکده تجارت «دانشگاه کارنگی ملون» در ایالات متحده می‌گوید که چسبیدن به فرهنگ حضورگرایی فقط به نفع کسانی است که «وقت کافی دارند تا پیش از وقت در اداره حاضر شوند و دیروقت از اداره خارج شوند.» آون همچنین خاطرنشان می‌کند که این رویه می‌تواند به‌صورت نامنصفانه، برخی از کارمندان را بر بقیه کارمندان یک اداره در نظر کارفرما پرکار جلوه دهد، درحالی‌که برای مثال والدینِ شاغل در همان اداره، ممکن است واقعا مجبور باشند و هر روز چاره‌ای جز ترک پیش از وقت اداره نداشته باشند.
با این‌حال به‌رغم مضربودن حضورگرایی، نشانه‌هایی وجود دارد که حتا دورکاری امکان دارد در نتیجه فرهنگ حضورگرایی واقعا آسیب ببینند. برای مثال افرادی که دورکاری می‌کنند به‌طور کل برچسب «مسئولیت‌گریز» می‌خورند و به تبع آن جلو پیشرفت حرفه‌ای‌شان گرفته می‌شود (این درحالی‌ست که مزایا و معایب پدیده دورکاری تا هنوز کاملا واضح نیست). همچنین مطالعه‌ای در سال ۲۰۱۹ دریافت که حقوق و مزایای کارمندان دورکار که در شرکت‌هایی کار می‌کنند که در آن دورکاری غیرمعمول است، کم‌تر و آهسته‌تر از بقیه کارمندان شرکت‌های موردنظر افزایش می‌یابد.
این عوامل می‌تواند کارمندان را نگران کند؛ بسیاری از آن‌ها می‌ترسند که عدم حضور فیزیکی در محل کار مانع موفقیت شغلی‌شان شود. و عادی‌شدن دورکاری در جریان همه‌گیری کووید۱۹ نیز لزوما این وضعیت را تغییر نداده است. در سال ۲۰۲۰، محققان شرکت نرم‌افزاری منابع بشری ADP دریافتند که ۵۴ درصد از کارمندان بریتانیایی، به‌ویژه کارمندان تازه‌کار یا متوسط، در جریان همه‌گیری کووید۱۹ و به‌رغم افزایش انعطاف‌پذیری کارفرمایان، احساس می‌کردند که مجبورند در محل کار حضور فیزیکی داشته باشند.
«لی تامپسون»، استاد مدیریت تجارت در «دانشگاه نورث‌وسترن» می‌گوید که دو پدیده روان‌شناختی کلیدی به حضورگرایی دامن می‌زند.
پدیده اول «اصل آشنایی» یا «اثر مواجهه صرف» (به انگلیسی: Mere-exposure effect) است که که بیان می‌کند افراد صرفا به‌دلیل آشنایی با چیزی و یا شخصی به آن تمایل دارند. تامپسون توضیح می‌دهد که طبق این اصل، «اگر من در ازای هربار دیدن یک فرد یک فرد دیگر را ۱۰ بار ببینم، طبیعی است که فرد دوم را بیشتر از فرد اولی دوست می‌دارم.» اگر یک کارمند خودش را بیشتر از بقیه در محل کار نمایان کند، امکان دارد فقط با حضور صرف خود در محل کار خودش را مورد توجه (همکاران) و عنایت (کارفرما) قرار دهد؛ درحالی‌که بقیه حتا متوجه نشوند یا نتوانند ببینند که واقعا چه چیزی را در مورد این فرد «حاضر» دوست دارند. تامپسون می‌گوید که شما به‌عنوان همکار آن فرد ممکن است بگویید «نمی‌دانم، لبخندش را می‌پسندم، نگرش او را می‌پسندم، توان رهبری او را می‌پسندم» و قبل از اینکه واقعا بفهمید چه چیزی را در مورد او می‌پسندید، ممکن است معاش و مزایایش افزایش یابد یا حتا ارتقای شغلی بگیرد.
این سوگیری در کنار مفهوم روان‌شناختی دیگر به‌نام «اثر هاله‌ای» یا «خطای هاله‌ای» (به انگلیسی: Halo Effect) به حضورگرایی دامن می‌زند. خطای هاله‌ای به تمایلی گفته می‌شود که در آن یک فرد به‌دلیل مثبت‌بودن در یک زمینه، در سایر زمینه‌ها نیز مثبت تلقی می‌شود. یا به تمایلی گفته می‌شود که در آن ما برداشت‌های مثبت مان از یک شخص را به شخصیت واقعی او پیوند می‌زنیم و او را در کل مثبت ارزیابی می‌کنیم. تامپسون می‌گوید: «شما درباره همکاری که برای شما قهوه می‌آورد یا روز شنبه درباره آخرهفته‌تان می‌پرسد، فکر می‌کنید که او “یک آدم شیرین” است، اما با گذشت زمان ذهن‌تان یک گام فراتر برداشته و در نتیجه شما فکر می‌کنید که او یک کارمند “پرکار” نیز هست.» تامپسون علاوه می‌کند: «شما به عنوان همکار آدم خوبی هستید، اما من بلافاصله آن وجه مثبت شما را ضرب چند می‌کنم و می‌گویم “او حتما آدم سخت‌کوشی هم هست” درحالی‌که شما فقط یک فنجان قهوه برایم آورده‌اید و هیچ سندی با آن ارائه نکردید که من فکر کنم شما کارمند زحمت‌کش اداره باشید.» این خطاها و سوگیری‌های شناختی همکاران و کارفرمایان می‌تواند منجر به ارتقای شغلی یا مزایای دیگر برای کارمندان حضورگرا شود.
آیا حضور بیشتر به معنی بهره‌وری بیشتر است؟
با این‌حال به‌رغم مزایای بالقوه نشان‌دادن چهره مبارک در محل کار (محل کار دیجیتال یا فیزیکی)، کارمندانی که به‌لحاظ حضور فیزیکی این کار را می‌کنند و همچنین کارمندان دورکاری که دایم آنلاین دیده می‌شوند، لزوما بهره‌ورتر از بقیه نیستند. در واقع کارمندان دچار حضورگرایی، هم موقع حضور فیزیکی و هم حضور دیجیتال در محل کار، احساس می‌کنند باید «مصروف» دیده شوند زیرا مدیران لزوما «نمی‌فهمند» که کارمند موردنظر در واقع درحال انجام هیچ کار اضافه‌ای نیست.
در واقع طی همه‌گیری کووید۱۹ تعداد «ساعات کارشده» در سراسر جهان بالا رفته است، نه پایین. در سال ۲۰۲۰ ساعات کاری به‌طور متوسط یک ساعت و نیم افزایش یافته است. دلیل عمده آن این است که کارمندان معتقدند اگر بقیه آنلاین هستند، من هم حتما باید آنلاین باشم.
بسیاری از کارفرمایان فقط کارمندی را می‌بینند که بیشتر از بقیه در محل کار (فیزیکی یا دیجیتال) به چشم می‌خورد و بنابراین تصور می‌کنند که کارمند مذکور بهره‌ورترین و پرکارترین کارمند است.
این مشکل نسبتا جدید است. در قدیم که اقتصاد بیشتر مرتبط به کارخانه و تولیدمحور بود، خروجی کار نیز ملموس و به تبع آن اندازه‌گیری خروجی نیز آسان‌تر بود. اما «اسکات سونشین»، استاد رفتار سازمانی در دانشکده تجارت «دانشگاه رایس» می‌گوید: «در اقتصاد دانش‌محور سنجش اینکه چه چیزی واقعا خروجی کار است، به مراتب دشوارتر شده است» و بنابراین در نبود خروجی قابل‌اندازه‌گیری، مدیران تمایل دارند فکر کنند که کارمندان تا زمانی تولید می‌کنند که پشت میزشان باشند.
کارمندان هم می‌دانند که مدیران این نمایان‌بودن و مدام به چشم‌آمدن را ارزش می‌نهند. بنابراین آن‌ها در دام حضورگرایی می‌افتند، به‌ویژه که می‌بینند همتایان‌شان نیز عین کار را انجام می‌دهند. این مخصوصا در مواقع بی‌ثباتی اقتصادی صدق می‌کند. مانند دوره فعلی که ما با همه‌گیری کووید۱۹ سردچاریم و کارمندان نگران ازدست‌دادن شغل‌شان هستند. آن‌ها کار می‌کنند زیرا آن‌ها می‌خواهند ثابت کنند که می‌توانند استرس را پس زنند و عالی باشند و همچنین برای کارفرما قابل اتکا.
با این‌حال این رویکرد سرانجام نتیجه منفی می‌دهد. زیرا کیفیت خروجیِ کار کارمندان در نتیجه این عجله برای «اجرا» آسیب می‌بیند. در بریتانیا برای مثال، ۳۵ روز کاری هر کارمند هر سال به‌دلیل حضورگرایی از دست می‌رود و پژوهش همچنین نشان می‌دهد که بهره‌وری کاری پس از بیش از ۵۰ ساعت کار در هفته از بین می‌رود.
چگونه به حضورگرایی پایان دهیم؟
اکنون، در عصری که رویه‌های کاری ما دستخوش دگرگونی‌های زلزله‌گون شده است و این دگرگونی‌ها عملکرد و خروجی کار ما را مورد مداقه بی‌پیشینه قرار داده است، نیاز فوری به کاهش تأکید بر حضورگرایی (چه فیزیکی و چه دیجیتال) حس می‌شود. هرچند در عصر کنونی کارمندان به‌صورت فزاینده نیازی به حضور فیزیکی برای انجام کار ندارند، اما بسیاری‌شان هنوز احساس می‌کنند که همیشه به‌صورت مجازی حاضر باشند.
اما همچون مقابله با فرسودگی شغلی که به‌صورت اساسی نحوه و خروجی کار ما را تهدید می‌کند، حل مشکلات وجودی و بزرگ به‌شمول حضورگرایی، مستلزم بازنگری اساسی و بالا به پایین رفتارها و الگوهای کاری و نیز تجدیدنظر درباره چیزهایی است که در محل کار بدان ارزش گزارده شود.
سونشین می‌گوید که برای این کار بهترین راه این است که کارمندان به‌خصوص رهبران، رفتارهای سالم‌تری را الگو بگیرند. برای مثال وقتی کارمندان کار یک روزشان تمام شد، بروند. اگر محل کار دیجیتال بود، از آن خارج شوند. کارمندانی که می‌مانند تا درحال کار باشند، امکان دارد بقیه را نیز به ماندن مجبور کنند، که به نوبه خود یک چرخه باطل را ایجاد می‌کند.
البته پایان‌دادن به حضورگرایی، گفتنش فقط آسان است. به همین دلیل خیلی مهم است که مدیران درباره دلایل حضورگرایی آگاه‌تر شوند، باید درباره سوگیری‌های خودشان بیاموزند و همچنین درباره پدیده‌هایی همچون خطای هاله‌ای و اثر مواجهه صرف مطلع باشند. کارشناسان خواهان معیارهای اندازه‌گیری بهتر و واضح‌تر برای اندازه‌گیری کار کارمندان در محل کار هستند تا مدیران بتوانند به‌جای اینکه منتظر این باشند که ببینند «چه کسی آخر از اداره بیرون می‌شود» یا «کدام کارمند در وقفه روز به ایمیل پاسخ می‌دهد»، از آن معیارها برای سنجش بهره‌وری کارمندان خویش استفاده کنند.
تامپسون می‌گوید بهترین کار این است که مدیران به عملکرد خام کارمندان نگاه کنند. او می‌گوید: «به‌نظرم رؤسا و مدیران باید بدون ارجاع به تجربه و مقدم بر تجربه، از خودشان بپرسند: “این چیزی است که تیم من در ماه آینده یا ربع آینده روی آن کار خواهند کرد. انتظارات پایه من چیست؟ و چه کسی امکان دارد فراتر از انتظارات من یا بالاتر از انتظارات من عمل کند؟”.»
اما حقیقت غم‌انگیز این است که ویژگی‌های بارز حضورگرایی در دنیای جدید کار هنوز وجود دارد. سونشین می‌گوید: «حضورگرایی در دنیای جدید کار نیز مؤثر و پایدار نخواهد بود. کارمندان در نهایت می‌فرسایند. در ۱۵ ماه گذشته این یک مشکل بزرگ برای مردم بوده است. این پدیده به مسابقه برای “پرکارترین به نظر رسیدن” تبدیل شده است.» این رفتار از میز کار فیزیکی به میز کار دیجیتال و آنلاین منتقل شده است و این نشان می‌دهد که حضورگرایی تا چه اندازه در زندگی کاری ما ریشه دوانده است.
سونشین می‌گوید: «امیدوار بودیم که طی همه‌گیری تغییری به میان آید.» اما تا زمانی که ما سوگیری‌های عمیق خود را نبینیم، تغییر احتمالا دشوار است. او می‌گوید: «متأسفانه مطمئن نیستم که اوضاع واقعا تغییر کند.»